Prospectiva Estratégica

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    07-Jun-2015

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Prospectiva

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<ul><li><p>UNIVERSIDAD YACAMBVICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO</p><p>INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO</p><p>Agosto 2014</p></li><li><p>UNIVERSIDAD YACAMBVICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO</p><p>INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO</p><p>Horacio Alfonso Osorio </p><p>Gustavo Alonzo Carillo</p><p>Liliana Lilibeth Molleja</p><p>Mauricio Villabona </p><p>Miguel Antonio Melgarejo</p></li><li><p>La anticipacin no tiene mayor sentido si no es que sirve paraesclarecer la accin. Esa es la razn por la cual la prospectiva y laestrategia son generalmente indisociables. De ah viene la expresin deprospectiva estratgica. Sin embargo, la complejidad de losproblemas y la necesidad de plantearlos colectivamente imponen elrecurso a mtodos que sean tan rigurosos y participativos como seaposible, al objeto de que las soluciones sean reconocidas y aceptadaspor todos. Tampoco hay que olvidar las limitaciones que impone laformalizacin de los problemas ya que los hombres tambin se guan porla intuicin y la pasin. Michel Godet</p></li><li><p>Entre intuicin y razn no deberaexistir oposicin sino, por elcontrario, complementariedad.Para que sea una indisciplinaintelectual fecunda y creble, laprospectiva necesita rigor.</p></li><li><p>Los conceptos de prospectiva, estrategia y planificacin estn en la prcticantimamente ligados, cada uno de ellos conlleva el otro y se entremezclan: dehecho se habla de planificacin estratgica, de gestin y de prospectivaestratgica. Cada uno de estos conceptos representa un referente dedefiniciones, de problemas y mtodos donde la especificidad de cada uno deellos es tan evidente. Cmo reencontrarlos? existen grandes aproximacionesentre ellos?</p><p>Existe una caja de herramientas y los gestores bieninformados hacen buen uso de la misma para as crear unlenguaje comn y multiplicar la fuerza del pensamientocolectivo, reduciendo en lo posible los inevitables conflictos.El binomio entre la prospectiva yla estrategia debe encarnarse dentro de la realidad cotidianay dar lugar a una verdadera movilizacin de la inteligenciacolectiva a travs de la apropiacin.</p></li><li><p>Los anlisis estratgicos compartidos permiten producir la sntesisdel compromiso colectivo. Lo ms difcil no es realizar una buenaeleccin, sino la de estar seguro que se ha acertado en laformulacin de las preguntas adecuadas.</p><p>Los mtodos de direccin empresarial que sesuceden los unos a los otros tienen siempre unpunto en comn. Se trata de motivar a loshombres lanzndonos a nuevos desafos, y sesobreentiende que el objetivo buscado es el de suimplicacin, se haya obtenido o no el resultado.</p><p>Un problema que est bien planteado,y colectivamente compartido poraquellos a los que tal problema lesconcierne, puede afirmarse que setrata de un problema casi resuelto.</p></li><li><p>Las mltiplesincertidumbres, quesobre todo pesan alargo plazo en elcontexto general, nosmuestran el inters dela construccin deescenarios globalespara esclarecer laeleccin de las opcionesestratgicas y asegurarla perennidad deldesarrollo.</p><p>La conclusin es</p><p>clara y se impone: la</p><p>estrategia habla</p><p>de clarividencia y de</p><p>innovacin y la</p><p>prospectiva de</p><p>preactividad y de</p><p>proactividad, pero</p><p>est claro que se</p><p>trata de lo mismo.</p></li><li><p>"Una organizacin puede planificar (tomar elfuturo en consideracin) sin comprometersecon una planificacin (un proceso formal)incluso aunque se produzcan planes(intenciones explcitas)".En realidad, ms que la propia planificacin loque se pone en cuestin es la manera cmosta se aplica. El injerto de la planificacinestratgica no podra prender si es no escapaz de integrar la cultura y la identidad delas organizaciones afectadas.</p></li><li><p>El uso abusivo del trmino Estratgico</p><p>La nocin de estrategia refleja la accin de unaorganizacin sobre su entorno y la reflexin sobre estaaccin. En cualquier organizacin se podrn desarrollarreflexiones prospectivas que no revistan ningn carcterestratgico. Estas definiciones rigurosas tienen laventaja de limitar el uso de la palabra estratgico paracalificar lo que de verdad se considera importante. Parauna organizacin, la prospectiva no es un actofilantrpico sino una reflexin que pretende iluminar laaccin y todo aquello que particularmente reviste uncarcter estratgico.</p></li><li><p>De la prospectiva a la realidad de la estrategia.</p><p>Todos los escenarios posibles no son igualmente probables o deseables y por tanto esnecesario distinguir los escenarios del entorno general, de las estrategias y de losactores. As, el xito de la palabra escenario ha conducido a cierto abuso y confusin conla estrategia que es conveniente aclarar.</p><p>Confundir los escenarios de la prospectiva con la eleccin de las opcionesestratgicas equivaldra a que tampoco seran los mismos actores internos losque estaran en primera lnea.</p><p>Es conveniente distinguir entre una fase exploratoria: persige laidentificacin de los retos del futuro y una fase normativa: busca ladefinicin de las opciones estratgicas posibles y deseables para que laempresa, frente a estas apuestas, pueda mantener bien su rumbo. Ladistincin entre estas dos fases est ms que justificada si entendemosque la eleccin de las estrategias est condicionada por la incertidumbre,ms o menos grande, que pesa sobre los escenarios y por la naturaleza, mso menos contrastada, de los que, entre dichos escenarios, son los msprobables.</p></li><li><p>No existen estadsticas sobre el futuro. Con frecuencia, frente al porvenir, el nico</p><p>elemento de informacin disponible que tenemos es el propio juicio personal. En consecuencia, es </p><p>necesario recoger otras opiniones para forjarnos la</p><p>nuestra y realizar las apuestas en forma de probabilidades subjetivas.</p><p>LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATGICA</p></li><li><p> El tiempo de laanticipacin, es decir de laprospectiva de los cambiosposibles y deseables.</p><p>1</p><p> El tiempo de la preparacin de la accin:es decir, la elaboracin y la evaluacin delas opciones estratgicas posibles paraprepararse a los cambios esperados(preactividad) y provocar los cambiosdeseables (proactividad).</p><p>2</p><p>LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATGICA</p></li><li><p>Objetivo:</p><p>Proponer las orientaciones y acciones estratgicas apoyndose en lascompetencias de la empresa en funcin de los escenarios de su entorno generaly competencial</p><p>Finalidad:</p><p>El mtodo de escenarios tiende a construir representaciones de los futurosposibles, as como el camino que conduce a su consecucin.</p><p>Concepto de Escenarios:</p><p>Es un conjunto formado por la descripcin de una accin futura y de latrayectoria de eventos que permiten pasar de una situacin origen a unasituacin futura.</p><p>Descripcin del mtodo:</p><p>Los mtodos de escenarios son varios y diversos, siendo los ms empleados elSEMA y el SRI</p></li><li><p>Tipos:</p><p> Exploratorios: parten de tendencias pasadas ypresentes que conducen a futuros verosmiles.</p><p>Futuro</p><p>VerosmilTendencias</p><p>Pasadas</p></li><li><p>Tipos:</p><p> De anticipacin o normativos: construidos a partirde imgenes alternativas del futuro, pueden serdeseables o rechazables. Se conciben de un modoretrospectivo.</p><p>Imgenes </p><p>alternativas</p></li><li><p>Tipos:</p><p> A su vez pueden ser tendenciales cuando se toman encuenta las evoluciones ms probables o contrastablescuando se toman en cuanta las evoluciones ms extremas</p></li><li><p>onstruccin del Escenario:</p><p>Fase 1: Construir la base:</p><p>Consiste en construir un conjunto de representaciones del estado actualdel sistema constituido por la empresa y su entorno.</p><p>Se debe delimitar el sistema y su entorno, determinar las variablesesenciales y analizar las estrategias de sus actores.</p><p>Del anlisis estructural se debe hacer un estudio retrospectivo de lasvariables y se debe definir cada actor segn sus objetivos, problemasy medios de accin.</p></li><li><p>onstruccin del Escenario:</p><p>Fase 2: Balizar el campo de lo posible y reducir la incertidumbre:</p><p>Con la variables claves identificadas y los juegos de actoresanalizados se pueden preparar los futuros posibles a travs de unalista de hiptesis a favor de la tendencia o su ruptura.</p><p>Se puede emplear el anlisis morfolgico para vislumbrar otrasimgenes de futuro basadas en las dimensiones esenciales, tambinse puede reducir la incertidumbre estimado las probabilidadessubjetivas</p></li><li><p>PROBLEMA EXPUESTO, SISTEMA </p><p>ESTUDIADO</p><p>BUSQUEDA DE </p><p>VARIABLES CLAVE</p><p>JUEGOS Y OBJETIVOS </p><p>ESTRATEGICOS</p><p>BALIZAR EL </p><p>CAMPO DE </p><p>LAS </p><p>POSICIONES</p><p>CUESTIONES </p><p>CLAVES PARA </p><p>EL FUTURO</p><p>ESCENARIOS:</p><p>1-CAMINOS</p><p>2-IMAGENES</p><p>3-</p><p>PREVISIONES</p><p>TALLERES DE PROSPECTIVA</p><p>ANALISIS ESTRUCTURAL </p><p>METODO MICMAC</p><p>ANALISIS DE ESTRATEGIA DE ACTORES </p><p>METODO MACTOR</p><p>ANALISIS MORFOLOGICO </p><p>METODO MORPHOL</p><p>METODOS DE </p><p>EXPERTOS </p><p>ENCUESTA </p><p>SMIC PROB-</p><p>EXPERT</p><p>PERTINENCIA COHERENCIA</p><p>PROBAIBILIDAD IMPORTANCIA</p><p>TRANSPARENCIA</p></li><li><p>onstruccin del Escenario:</p><p> Fase 3. Fase Diacrnica. Elaborar los escenarios:</p><p>Hasta los momentos los escenarios estan en su fase embrionaria ,ahora se trata de describir el camino que conduce desde su</p><p>situacin actual hasta las imgenes finales</p></li><li><p>EL SUEO DEL CLAVO Y EL RIESGO DEL MARTILLO</p><p>Permitir la apropiacin</p><p>Las herramientas de la prospectiva estratgica se utilizan para:</p><p>Estimular su imaginacin.</p><p>Reducir las incoherencias.</p><p>Crear un lenguaje comn.</p><p>Estructurar la reflexin colectiva </p></li><li><p>El sueo del clavo</p><p>EL SUEO DEL CLAVO Y EL RIESGO DEL MARTILLO</p><p>No deben sustituir a lareflexin.</p><p>Las herramientas de la prospectiva estratgica cuenta con ciertas limitaciones:</p><p>Ni frenar la libertad deeleccin</p><p>Se debe luchar para eliminar 2 errores sistemticos</p><p>El riesgo del martillo</p><p>Ignorar que el martillo existe cuando encontramos un clavo suelto .</p><p>Por conocer el uso del martilloterminar por creernos que todos losproblemas se asemejan a un clavo.</p></li><li><p>EL SUEO DEL CLAVO Y EL RIESGO DEL MARTILLO</p><p>Iniciar y simular el conjunto del proceso de la prospectiva estratgica</p><p>Para facilitar una seleccin metodolgica se crea una caja deherramientas de la prospectiva estratgica en funcin de la tipologade problemas:</p><p>Proponer las buenas preguntas e identificar las variables clave</p><p>Analizar el juego de actores</p><p>Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre</p><p>Identificar y evaluar las elecciones y opciones estratgicas</p><p>Establecer el diagnstico completo de la empresa frente a su entorno</p></li><li><p>LA PLANIFICACIN ESTRATGICA POR ESCENARIOS</p><p>Proponer las orientaciones y las acciones estratgicasapoyndonos en las competencias de la empresa en funcin de losescenarios de su entorno general y concurrencial.</p><p>Es un conjunto formado por la</p><p>descripcin de una situacin futura y un</p><p>camino de acontecimientos que permiten</p><p>pasar de una situacin original a otra</p><p>futura.</p><p>Su objetivo es:</p><p>Escenario</p><p>Tipos de </p><p>Escenario</p><p>Exploratorios</p><p>Anticipacin o normativos</p></li><li><p>LA PLANIFICACIN ESTRATGICA POR ESCENARIOS</p><p>Etapas de los Escenarios</p><p>Reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave y despejar losescenarios del entorno ms probables gracias a los mtodos deexpertos.</p><p>Identificar las variables clave, este es el objetivo del anlisisestructural</p><p>Analizar el juego de actores con el fin de plantear las preguntas clave para el futuro.</p></li><li><p>LA PLANIFICACIN ESTRATGICA POR ESCENARIOS: Metodologa integrada</p><p>El problema expuesto,</p><p>el sistema a estudiar</p><p>Taller de prospectiva estratgica1</p><p>Diagnstico de la </p><p>empresa</p><p>rbol de competencias</p><p>Anlisis estratgico</p><p>Variables clave</p><p>internas - externas</p><p>Retrospectiva</p><p>Anlisis estructural</p><p>Dinmica de la empresa en su </p><p>entorno</p><p>Retrospectiva, Juego de actores. </p><p>Campos de batalla</p><p>Retos estratgicos</p><p>Escenarios de entorno</p><p>Tendencias de peso. Rupturas</p><p>Amenazas y oportunidades</p><p>Evaluacin de riesgos</p><p>De la identidad al proyecto</p><p>Opciones estratgicas. </p><p>Acciones posibles</p><p>(valoracin, innovacin)</p><p>Evaluacin de opciones </p><p>estratgicas</p><p>(Anlisis multicriterio</p><p>en un futuro incierto)</p><p>Del proyecto a la</p><p>eleccin estratgica por</p><p>el comit de direccin</p><p>Jerarquizacin de los objetivos</p><p>Plan de accin y de puesta en </p><p>marcha</p><p>Contratos de objetivos</p><p>Coordinacin y seguimiento Viga </p><p>estratgica</p><p>Acci</p><p>n</p><p>Ap</p><p>rop</p><p>iaci</p><p>n</p><p>Decis</p><p>in </p><p>(Com</p><p>it </p><p>Lim</p><p>ita</p><p>do) 4</p><p>5</p><p>6</p><p>7</p><p>89</p><p>3</p><p>2</p></li><li><p>EJEMPLOS DE APLICACIONES CONTINGENTES</p><p>La pertinencia, la verosimilitud y la coherencia de los escenarios por el anlisis Morfolgico</p><p>Un sistema globalpuededescomponerse endimensiones ycuestiones clave:demogrficas,econmicas,tcnicas, sociales uorganizacionales, ycada una de ellaspuede configurar unnmero derespuestasverosmiles(hiptesis).</p></li><li><p>EJEMPLOS DE APLICACIONES CONTINGENTES</p></li><li><p>Recientemente sobresale lo global, lo sistemtico y lo de largo plazo.</p><p>La prospectiva adopta la reflexin colectiva, frente a los cambios del entorno, aspecto que sobresale</p><p>Pero hay debilidades metodolgicas: retroceso de la racionalidad y la formalizacin por darle mucha importancia a la intuicin </p><p>La prospectiva debe conservar un mtodo heurstico por oposicin al algortmico y pifomtrico</p><p>La construccin de escenarios se presenta como El arte de la visin al largo plazo </p><p>No se pueden confundir tiles simples por simplistas</p><p>El mtodo de escenarios debe imponer un rigor intelectual: anlisis cualitativo ycuantitativo de las tendencias, retrospectiva, juego de actores, evidenciando losgrmenes de cambio de las tensiones, los conflictos y construye escenarios coherentesy completos.</p></li><li><p>A menudo, el anlisis estructural se aplica de manera mecnica, sin utilidad y en detrimento de una reflexin verdadera</p><p>La palabra escenario corre peligro para la reflexin prospectiva. Tiene el riesgo de serarrastrada por el xito meditico hacia fundamentos metodolgicos frgiles.</p><p>Un escenario no es una realidad futura, es un medio de representarla con el objetivo de esclarecer la accin presente a la luz de los futuros posibles y deseables</p><p>Para que un escenario tenga credibilidad y utilidad, debe tener cinco condiciones derigor: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia</p><p>La probabilizacin no debe conducir a descartar de la reflexin los escenarios que resulten menos probables</p><p>El mtodo de escenarios, supone su desarrollo a lo largo de unos cuantos meses (12-18), es preciso contar con unos cuantos para poder formar un equipo y que este sea operativo.</p></li><li><p>Es importante limitar los escenarios a algunas de las hiptesis clave, cuatro, cinco o seis, ms all, la combinatoria es tal que el espritu humano se pierde</p><p>Reducir los escenarios a cuatro elementos solamente combinado con dos hiptesiscomo propone el mtodo SRI, es demasiado escaso</p><p>La prospectiva necesita rigor para abordar la complejidad, son necesarios tiles suficientemente simples para que resulten apropiables</p><p>Un problema bien expuesto est medio resuelto</p><p>Es til simular el conjunto del proceso que se va a seguir, teniendo en cuenta los objetivos y los posibles cambios intermedios</p><p>Los mtodos y su eleccin estn subordinados a la naturaleza del problema identificado ya las obligaciones de tiempo y los medios disponibles del grupo de reflexin.</p></li><li><p>Es til iniciar el proceso con una reflexin colectiva por medio de un seminario de dos das de accin-formacin sobre prospectiva estratgica</p><p>Este seminario permite descubrir e iniciarse en los principales conceptosy tiles de la prospectiva estratgica colectiva</p><p>El objetivo involucrando a varias decenas de personas es operar una inmersin completa en el espritu del pensamiento de la prospectiva en funcin de la accin estratgica.</p><p>Se dirigen hacia el planteamiento del problema, a rechazar las ideaspreconcebidas que pueden disimular e incluso obstaculizar el problema.</p><p>Permiten identificar y jerarquizar en comn los principales retos de futuro para la organizaci frente a su entorno...</p></li></ul>