Prospectiva Estratégica

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Prospectiva

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  • UNIVERSIDAD YACAMBVICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

    INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

    Agosto 2014

  • UNIVERSIDAD YACAMBVICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

    INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

    Horacio Alfonso Osorio

    Gustavo Alonzo Carillo

    Liliana Lilibeth Molleja

    Mauricio Villabona

    Miguel Antonio Melgarejo

  • La anticipacin no tiene mayor sentido si no es que sirve paraesclarecer la accin. Esa es la razn por la cual la prospectiva y laestrategia son generalmente indisociables. De ah viene la expresin deprospectiva estratgica. Sin embargo, la complejidad de losproblemas y la necesidad de plantearlos colectivamente imponen elrecurso a mtodos que sean tan rigurosos y participativos como seaposible, al objeto de que las soluciones sean reconocidas y aceptadaspor todos. Tampoco hay que olvidar las limitaciones que impone laformalizacin de los problemas ya que los hombres tambin se guan porla intuicin y la pasin. Michel Godet

  • Entre intuicin y razn no deberaexistir oposicin sino, por elcontrario, complementariedad.Para que sea una indisciplinaintelectual fecunda y creble, laprospectiva necesita rigor.

  • Los conceptos de prospectiva, estrategia y planificacin estn en la prcticantimamente ligados, cada uno de ellos conlleva el otro y se entremezclan: dehecho se habla de planificacin estratgica, de gestin y de prospectivaestratgica. Cada uno de estos conceptos representa un referente dedefiniciones, de problemas y mtodos donde la especificidad de cada uno deellos es tan evidente. Cmo reencontrarlos? existen grandes aproximacionesentre ellos?

    Existe una caja de herramientas y los gestores bieninformados hacen buen uso de la misma para as crear unlenguaje comn y multiplicar la fuerza del pensamientocolectivo, reduciendo en lo posible los inevitables conflictos.El binomio entre la prospectiva yla estrategia debe encarnarse dentro de la realidad cotidianay dar lugar a una verdadera movilizacin de la inteligenciacolectiva a travs de la apropiacin.

  • Los anlisis estratgicos compartidos permiten producir la sntesisdel compromiso colectivo. Lo ms difcil no es realizar una buenaeleccin, sino la de estar seguro que se ha acertado en laformulacin de las preguntas adecuadas.

    Los mtodos de direccin empresarial que sesuceden los unos a los otros tienen siempre unpunto en comn. Se trata de motivar a loshombres lanzndonos a nuevos desafos, y sesobreentiende que el objetivo buscado es el de suimplicacin, se haya obtenido o no el resultado.

    Un problema que est bien planteado,y colectivamente compartido poraquellos a los que tal problema lesconcierne, puede afirmarse que setrata de un problema casi resuelto.

  • Las mltiplesincertidumbres, quesobre todo pesan alargo plazo en elcontexto general, nosmuestran el inters dela construccin deescenarios globalespara esclarecer laeleccin de las opcionesestratgicas y asegurarla perennidad deldesarrollo.

    La conclusin es

    clara y se impone: la

    estrategia habla

    de clarividencia y de

    innovacin y la

    prospectiva de

    preactividad y de

    proactividad, pero

    est claro que se

    trata de lo mismo.

  • "Una organizacin puede planificar (tomar elfuturo en consideracin) sin comprometersecon una planificacin (un proceso formal)incluso aunque se produzcan planes(intenciones explcitas)".En realidad, ms que la propia planificacin loque se pone en cuestin es la manera cmosta se aplica. El injerto de la planificacinestratgica no podra prender si es no escapaz de integrar la cultura y la identidad delas organizaciones afectadas.

  • El uso abusivo del trmino Estratgico

    La nocin de estrategia refleja la accin de unaorganizacin sobre su entorno y la reflexin sobre estaaccin. En cualquier organizacin se podrn desarrollarreflexiones prospectivas que no revistan ningn carcterestratgico. Estas definiciones rigurosas tienen laventaja de limitar el uso de la palabra estratgico paracalificar lo que de verdad se considera importante. Parauna organizacin, la prospectiva no es un actofilantrpico sino una reflexin que pretende iluminar laaccin y todo aquello que particularmente reviste uncarcter estratgico.

  • De la prospectiva a la realidad de la estrategia.

    Todos los escenarios posibles no son igualmente probables o deseables y por tanto esnecesario distinguir los escenarios del entorno general, de las estrategias y de losactores. As, el xito de la palabra escenario ha conducido a cierto abuso y confusin conla estrategia que es conveniente aclarar.

    Confundir los escenarios de la prospectiva con la eleccin de las opcionesestratgicas equivaldra a que tampoco seran los mismos actores internos losque estaran en primera lnea.

    Es conveniente distinguir entre una fase exploratoria: persige laidentificacin de los retos del futuro y una fase normativa: busca ladefinicin de las opciones estratgicas posibles y deseables para que laempresa, frente a estas apuestas, pueda mantener bien su rumbo. Ladistincin entre estas dos fases est ms que justificada si entendemosque la eleccin de las estrategias est condicionada por la incertidumbre,ms o menos grande, que pesa sobre los escenarios y por la naturaleza, mso menos contrastada, de los que, entre dichos escenarios, son los msprobables.

  • No existen estadsticas sobre el futuro. Con frecuencia, frente al porvenir, el nico

    elemento de informacin disponible que tenemos es el propio juicio personal. En consecuencia, es

    necesario recoger otras opiniones para forjarnos la

    nuestra y realizar las apuestas en forma de probabilidades subjetivas.

    LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATGICA

  • El tiempo de laanticipacin, es decir de laprospectiva de los cambiosposibles y deseables.

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    El tiempo de la preparacin de la accin:es decir, la elaboracin y la evaluacin delas opciones estratgicas posibles paraprepararse a los cambios esperados(preactividad) y provocar los cambiosdeseables (proactividad).

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    LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATGICA

  • Objetivo:

    Proponer las orientaciones y acciones estratgicas apoyndose en lascompetencias de la empresa en funcin de los escenarios de su entorno generaly competencial

    Finalidad:

    El mtodo de escenarios tiende a construir representaciones de los futurosposibles, as como el camino que conduce a su consecucin.

    Concepto de Escenarios:

    Es un conjunto formado por la descripcin de una accin futura y de latrayectoria de eventos que permiten pasar de una situacin origen a unasituacin futura.

    Descripcin del mtodo:

    Los mtodos de escenarios son varios y diversos, siendo los ms empleados elSEMA y el SRI

  • Tipos:

    Exploratorios: parten de tendencias pasadas ypresentes que conducen a futuros verosmiles.

    Futuro

    VerosmilTendencias

    Pasadas

  • Tipos:

    De anticipacin o normativos: construidos a partirde imgenes alternativas del futuro, pueden serdeseables o rechazables. Se conciben de un modoretrospectivo.

    Imgenes

    alternativas

  • Tipos:

    A su vez pueden ser tendenciales cuando se toman encuenta las evoluciones ms probables o contrastablescuando se toman en cuanta las evoluciones ms extremas

  • onstruccin del Escenario:

    Fase 1: Construir la base:

    Consiste en construir un conjunto de representaciones del estado actualdel sistema constituido por la empresa y su entorno.

    Se debe delimitar el sistema y su entorno, determinar las variablesesenciales y analizar las estrategias de sus actores.

    Del anlisis estructural se debe hacer un estudio retrospectivo de lasvariables y se debe definir cada actor segn sus objetivos, problemasy medios de accin.

  • onstruccin del Escenario:

    Fase 2: Balizar el campo de lo posible y reducir la incertidumbre:

    Con la variables claves identificadas y los juegos de actoresanalizados se pueden preparar los futuros posibles a travs de unalista de hiptesis a favor de la tendencia o su ruptura.

    Se puede emplear el anlisis morfolgico para vislumbrar otrasimgenes de futuro basadas en las dimensiones esenciales, tambinse puede reducir la incertidumbre estimado las probabilidadessubjetivas

  • PROBLEMA EXPUESTO, SISTEMA

    ESTUDIADO

    BUSQUEDA DE

    VARIABLES CLAVE

    JUEGOS Y OBJETIVOS

    ESTRATEGICOS

    BALIZAR EL

    CAMPO DE

    LAS

    POSICIONES

    CUESTIONES

    CLAVES PARA

    EL FUTURO

    ESCENARIOS:

    1-CAMINOS

    2-IMAGENES

    3-

    PREVISIONES

    TALLERES DE PROSPECTIVA

    ANALISIS ESTRUCTURAL

    METODO MICMAC

    ANALISIS DE ESTRATEGIA DE ACTORES

    METODO MACTOR

    ANALISIS MORFOLOGICO

    METODO MORPHOL

    METODOS DE

    EXPERTOS

    ENCUESTA

    SMIC PROB-

    EXPERT

    PERTINENCIA COHERENCIA

    PROBAIBILIDAD IMPORTANCIA

    TRANSPARENCIA

  • onstruccin del Escenario:

    Fase 3. Fase Diacrnica. Elaborar los escenarios:

    Hasta los momentos los escenarios estan en su fase embrionaria ,ahora se trata de describir el camino que conduce desde su

    situacin actual hasta las imgenes finales

  • EL SUEO DEL CLAVO Y EL RIESGO DEL MARTILLO

    Permitir la apropiacin

    Las herramientas de la prospectiva estratgica se utilizan para:

    Estimular su imaginacin.

    Reducir las incoherencias.

    Crear un lenguaje comn.

    Estructurar la reflexin colectiva

  • El sueo del clavo

    EL SUEO DEL CLAVO Y EL RIESGO DEL MARTILLO

    No deben sustituir a lareflexin.

    Las herramientas de la prospectiva estratgica cuenta con ciertas limitaciones:

    Ni frenar la libertad deeleccin

    Se debe luchar para eliminar 2 errores