Macroentorno - Control de Gestión

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    15-Jun-2015

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Macroentorno - Control de Gestin - Instituto ISIV

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1. El Macroentorno de la empresa Hoy en da, hay que correr ms rpido para mantenerse en el mismo lugar Kotler, 2000 2. Ejemplo: El entorno genera permanentemente nuevas oportunidades Se debe vigilar el entorno y adaptarse a l. Mattel con su mueca Barbie ha reinventado continuamente su producto: A parte de todas las azafatas, modelos, etc, en 1968 introduce una Barbie afro-americanaCrystal Barbie, en aos recientes Puerto Rican barbie: influencia hispana en USA Great Shape Barbie: Inters en el estado fsico Troll Barbie y Baywatch barbie: modas 3. Barbie: Se venden dos muecas barbie cada segundo Cada niita en Estados Unidos tiene en promedio 8 versiones. Desde 1993, las ventas anuales exceden los mil millones de dlares. Otras empresas gigantes como IBM o General Motors, no han hecho caso de las variables del macroentorno. 4. Las fuerzas del macroentorno afectan a la empresa, a sus mercados de consumo, a sus mercados de negocios y a sus competidores 5. Megatendencias Estudiosos como Naisbitt, analizan la frecuencia con que aparecen noticias sobre un determinado tema. Las tendencias o mega tendencias, a diferencia de las modas, tienen mayor permanencia Una empresa puede aprovechas una moda (como las cartas mito, o las piedras como mascotas (pet rock)), pero ello es ms cuestin de suerte. Una tendencia es ms predecible que una moda 6. Megatendencias Las 10 megatendencias de Naisbitt son: El auge en la economa global Renacimiento de las artes Surgimiento del Socialismo de libre mercado Estilos de vida globales y nacionalismo cultural Privatizacin del estado benefactor El ascenso de la Cuenca del Pacfico La dcada de las mujeres en el liderazgo La era de la biologa Resurgimiento religioso El triunfo del individuo. 7. Megatendencias Un programa de marketing tiene mejor probabilidad de xitosi es congruente con las tendecias que si se opone a ellas. 8. 16 tendencias de Faith Popcorn Aferrarse a algo : Seguir prcticas antiguas. Yoga, aromaterapia, meditacin, religiones orientales. Estar vivos : El deseo de vivir ms, de manera ms sana. Tomar el dinero y escapar : Estilo de vida ms sencillo y con menos tensiones. Pertenecer a clanes : sentirse parte de algo. Identidad 9. 16 tendencias de Faith Popcorn Acorazarse : impulso a quedarse en casa, ver televisin, pedir comida por telfono. Rejuvenecer la imagen externa : vacaciones, turismo aventura, teirse el pelo, ropa juvenil. Egolatra : deseo de desarrollar el individualismo. Aventuras fantasiosas : Escapes emocionales para compensar la rutina diaria. Tomar en cuenta el gnero femenino : Hombres y mujeres actan de diferente manera. 10. 16 tendencias de Faith Popcorn Derrumbe de la imagen : Si es grande, es malo. Emancipacin masculina : Los hombres no necesitan sus papeles de machos estereotipados. Llevar 99 vidas:Hacer muchas cosas a la vez. Desquitarse con el placer:Orgullosa y pblica bsqueda del placer como rebelin contra el autocontrol y la privacin. Salvar al mundo:Sociedad ms responsable con el medio ambiente y con la tica. 11. 16 tendencias de Faith Popcorn Concederse pequeas indulgencias:Pequeos despilfarros para obtener alivio emocional. Consumidor vigilante : intolerancia frente a productos de mala calidad o servicios deficientes. Fuente: Faith Popcorn:The popcorn Report , 1992 12. Cmo identificar las fuerzas del entorno? Anlisis de Porter: Atractivo de la Industria Anlisis de las 5 fuerzas: Intensidad de la rivalidad Amenaza de Sustitutos Poder de negociacin de clientes Poder de negociacin de proveedores Barreras de entrada y de salida 13. Matriz de atractivo de la industria Fuerza del Negocio Fortaleza del Negocio Alto Medio Bajo Alta Invertir y Crecer Crecimiento Selectivo Selectividad Media Crecimiento Selectivo Selectividad Cosechar / desinvertir Baja Selectividad Cosechar / desinvertir Cosechar / desinvertir Atractivo de la Industria 14. Cmo identificar las fuerzas del entorno? OPORTUNIDADES Entrar en nuevos mercados o segmentos? Adiciones a la lnea de producto? Diversificarse en productos relacionados? Aadir productos complementarios? Mejorar costos a travs de la compra de una empresa? Capacidad para pasar a un mejor grupo estratgico? Complacencia entre empresas rivales? Crecimiento ms rpido de mercado? 15. Cmo identificar las fuerzas del entorno? AMENAZAS Probable entrada de nuevos competidores? Aumento de as ventas de productos sustitutos? Crecimiento ms lento del mercado? Polticas hostiles del gobierno? Presiones competitivas en aumento? Vulnerabilidad ante la recesin y el ciclo econmico? Creciente capacidad de negociacin de clientes o proveedores? Cambios en las necesidades y gustos del consumidor? Cambios demogrficos contraproducentes? Otros? 16. Anlisis del Medio Interno 17. El Anlisis Interno debe ir orientado a una evaluacin del potencial de la empresa, de su capacidad global. Es en sntesis, una determinacin de la posicin competitiva de la empresa. 18. Anlisis Interno FORTALEZAS Una competencia distintiva? Recursos financieros adecuados? Buenas habilidades competitivas? Bien considerado por los compradores? Lder de mercado reconocido? Areas estratgicas funcionales bien concebidas? Acceso a economas de escala? Aislado (al menos en parte) de fuertes presiones competitivas? Tecnologa registrada? Ventajas de Costos? Ventajas competitivas? Habilidades de innovacin de producto? Administracin probada? 19. Anlisis Interno DEBILIDADES Direccin estratgica poco clara? Posicin competitiva en deterioro? Instalaciones obsoletas? Rentabilidad por debajo de la media debido a..? Carencia de alguna habilidad o competencia clave? Pobre historial en la ejecucin de estrategias? Plagado de problemas operativos internos? Vulnerables a presiones competitivas? Rezagado en I&D? Lnea de productos demasiado limitada? Dbil imagen de mercado? Desventajas competitivas? Habilidades de Comercializacin por debajo de la media? Incapaz de financiar los cambios necesarios en la estrategia? 20. Matriz del Boston Consulting Group Flujo de Caja Tpico Bajo Alto Participacin relativa de Mercado 20% 15% 10% 5% ? Crecimiento 21. Matriz BCG Interrogaciones:Negocios que operan en mercados de alto crecimiento, con participacin baja. Tpico de productos nuevos en mercados donde hay un lder Requiere un gran flujo de caja Es recomendable partir con pocos productos. La empresa debe decidir si seguir gastando o no en ese negocio 22. Matriz BCG Estrellas : Si un signo de interrogacin tiene xito, se transforma en estrella. La estrella es el lder en un mercado de rpido crecimiento No necesariamente genera utilidades porque se debe gastar mucho en mantener la posicin de liderazgo. Habra que preocuparse si una empresa no tiviera ninguna estrella. 23. Matriz BCG Vacas Lecheras : Cuando la tasa de crecimiento anual de un mercado baja del 10% y se tiene la participacin ms alta. Una vaca lechera produce mucho flujo de caja para la empresa. Si la empresa tiene slo una vaca lechera, est en una posicin vulnerable Si el negocio comienza a perder participacin de mercado, deber meterle dinero. 24. Matriz BCG Perros : Negocios que tienen una baja participacin en mercados de bajo crecimiento. Generan bajas utilidades o incluso prdidas Algunas empresas se aferran a esos negocios por motivos reales (barreras de salida, expectativas promisorias) o por motivos sentimentales. 25. Matriz BCG: crecimiento-participacin Categora deDirectriz Rentabilidad inversinFlujo neto negocio participacin negocio requerida de fondos Estrellas Mantener/ Alta Alta Cercano a cero oaumentar levemente negativo Vacas de dinero Mantener Alta Baja Muy positivo aumentarSignos deagresivamente Ninguna, bajaMuy alta Muy negativo Interrogacin cosechar/liquidar o negativa Retiro dePositivo inversiones Perros cosechar/liquidar Baja oRetiro dePositivo Negativa inversiones La estrategia se selecciona dependiendo de la decisin que se tome con respecto al negocio : participacin en forma agresiva o retirarse.