Impulsando organizaciones hacia la eficiencia: Lean Six Sigma y la Productividad Bancaria Expertos Integrales Expertia Octubre 2009 II Congreso Latinoamericano.

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    05-Mar-2015

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<ul><li> Diapositiva 1 </li> <li> Impulsando organizaciones hacia la eficiencia: Lean Six Sigma y la Productividad Bancaria Expertos Integrales Expertia Octubre 2009 II Congreso Latinoamericano de Productividad y Gestin Bancaria </li> <li> Diapositiva 2 </li> <li> Lean Six Sigma, enfoque de Calidad con Rentabilidad Lean Six Sigma, un enfoque y una metodologa de Gestin de la Calidad enfocada en procesos, que impulsa la eficiencia 1 Lean Six Sigma Uso y Casos Prcticos2 Despliegue y factores crticos a gerenciarse3 </li> <li> Diapositiva 3 </li> <li> La Gestin de la Calidad no es un paradigma reciente, es una aspiracin que existe desde principios de siglo pasado, y se incorpora a las organizaciones en distintos enfoques </li> <li> Diapositiva 4 </li> <li> Gestin estratgica de la Calidad (GEC) combina principios que conducen a la rentabilidad del negocio, valor al cliente y gestin por procesos </li> <li> Diapositiva 5 </li> <li> Lean Six Sigma, es una metodologa efectiva que impulsa una Gestin Eficiente de Negocios por Procesos (BPM) IMPACTO Reduccin de costos Mejora de la productividad Aumento de cuota de mercado Lealtad de clientes Reduccin de tiempos de ciclo Reduccin de defectos Cambio de cultura en la organizacin Desarrollo de productos y servicios Six Sigma es un enfoque gerencial y una metodologa de trabajo que permite conseguir, mantener y maximizar el xito en los negocios, e implica una comprensin total de las necesidades del cliente, un uso disciplinado del anlisis basado en hechos y datos, e incorpora una atencin constante a la gestin, mejora e innovacin de los procesos de negocio </li> <li> Diapositiva 6 </li> <li> Un caso de la vida real: Registrarse en un Hotel El uso de promedios nos oculta mucha informacin sobre los procesos Variabilidad siempre est presente en los procesos. Para obtener resultados diferentes hay que hacer las cosas de manera diferente. El objetivo del proceso (producto o servicio) debe ser satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes </li> <li> Diapositiva 7 </li> <li> Nivel Sigma () DPMO Rendimiento del Proceso 1 690.000 30,9 % 2 308.00069,2 % 3 66.80093,3 % 4 6.21099,4 % 5 32099,98 % 6 3.499, 9997 % Tabla de Conversin simplificada de sigma DPMO : Defectos por milln de oportunidades o nmero de errores que se produciran si se repite una actividad un milln de veces Tiene un fundamento estad stico, base para lograr consistencia en la calidad y mejorar la capacidad de los procesos, reduce variabilidad en la ejecuci n. Permite conectar expl citamente variabilidad y resultados econ micos del negocio Concepto maduro, probado por muchas empresas, riesgos modestos asociados a la implantaci n Qu es Six Sigma? Enfoque basado en conceptos y prcticas de modelos de excelencia: Total Quality Management, incorporando rigurosidad metodolgica y fundamento en procesos DPMO COMO FUNCIN DEL Nivel Sigma </li> <li> Diapositiva 8 </li> <li> Algunos ejemplos que representan la magnitud de lo que implica calidad Six Sigma (Forrest W. et al, 2001) 1 170 palabras mal deletreadas por cada pagina de un libro 2 25 palabras mal deletreadas por cada pgina de un libro 3 1.5 palabras mal deletreadas por cada pgina de un libro 4 1 palabra mal deletreada por cada 30 paginas 5 1 palabra mal deletreada en un conjunto de enciclopedias 6 1 palabra mal deletreada en todos los libros de una pequea librera </li> <li> Diapositiva 9 </li> <li> Six Sigma se aplica a las caractersticas crticas de calidad (CTQ: Critical to Quality) Las CTQs son aquellas caractersticas mesurables que son claves en un producto o proceso, cuyas especificaciones (lmites de performance, estndares) han sido establecidos para satisfacer las necesidades de los clientes. una herramienta que mejora significativamente la satisfaccin del cliente y el valor para el accionista, eliminando todo lo que se hace y no agrega valor. (Molteni R. et al, 2005) </li> <li> Diapositiva 10 </li> <li> Metodologa Lean Six Sigma aborda cinco etapas clave en la bsqueda del balance Calidad y Rentabilidad Identificar la oportunidad Definir el alcance del proyecto. Identificar todos los involucrados. Desarrollar un plan para gestionar el proyecto Revisin Identificar y priorizar los requisitos del cliente Desarrollar mediciones (ys). Evaluar los sistemas de medicin Establecer la capacidad de los procesos. Seleccionar objetivos de mejora Revisin Revisin y CierreRevisin Definir Objetivos de mejora para los Ys. Desarrollar mapas de procesos. Identificar las etapas crticas del procesos. Identificar los Xs potenciales. Analizar datos estadsticos Identificar los Xs crticos Establecer objetivos para los Xs crticos Definir tolerancias para los Xs. Identificar las necesidades de mejora del proceso. Implementar las soluciones. Verificar la mejora. Desarrollar el Plan de Control. Implementar los controles. Verificar la Capacidad del Proceso. Identificar oportunidades adicionales. Documentar. Monitorear desempeo del Proceso. Proceso Inicio Decisin Fin DEFINIRMEDIRANALIZAR MEJORAR (I) CONTROLAR </li> <li> Diapositiva 11 </li> <li> 11 Lean Sigma proporciona numerosas herramientas para cada etapa del ciclo DMAIC Herramientas de seleccin de proyectos Mapa de Valor (Value Stream Map) Anlisis financiero Project Charter Anlisis de Stakeholders Plan de Comunicacin Mapa de Procesos de alto nivel (Macroproceso) SIPOC Anlisis de valor no aadido (Non- value-added analysis) Voz del Cliente Anlisis KANO Casa de la calidad (QFD) Definiciones operacionales Plan de recoleccin de datos Diagrama de Pareto Histogramas (Box Plot) Estadstica descriptiva Sistema de anlisis de medidas Diagramas de Control Eficiencia del ciclo del proceso (Process cycle efficiency) Dimensionamient o del Proceso (Process sizing) Capacidad del proceso Cp y Cpk Diagrama Pareto Espina de Pescado Tormenta de ideas Mapa de procesos Herramientas estadsticas bsicas Identificacin de restricciones (Constraint identification) Time trap analysis Anlisis de valor no aadido (Non-value- added analysis) Test de hiptesis Intervalos de confianza FMEA Regresin simple y mltiple ANOVA Teora de colas (Queue theory) Analytical batch sizing Tormenta de ideas Benchmarking Mantenimiento total productivo (TPM) 5S Balanceo de linea Mejoramiento del flujo de proceso (Process flow improvement) Replenishment pull Planificacin de Ventas y Operaciones (Sales &amp; operations planning) Setup reduction Generic pull Kaisen Poka yoke FMEA Prueba de hiptesis Matriz de seleccin de soluciones Mapa de proceso to-be Simulacin y piloting Diagramas de control Estandarizacin de procesos operativos Plan de entrenamiento Plan de comunicacin Plan de implementacin Controles visuales de proceso (Visual process control) Prueba de errores (Mistake proofing) Plan de control de procesos Replicacin de proyectos Plan del ciclo Hacer verificar actuar Fuente: Lean Six Sigma for Service, Michael L. George. 2003 DEFINIRMEDIRANALIZAR MEJORAR (I) CONTROLAR </li> <li> Diapositiva 12 </li> <li> Black Belt Equipos de trabajo Six Sigma requiere ajustes en la organizacin que manejara los proyectos y formacin en las tcnicas bsicas de las herramientas Green BeltYellow BeltBlack Belt </li> <li> Diapositiva 13 </li> <li> Lean Six Sigma, enfoque de Calidad con Rentabilidad Lean Six Sigma, un enfoque y una metodologa de Gestin de la Calidad enfocada en procesos, que impulsa la eficiencia 1 Lean Six Sigma Uso y Casos Prcticos2 Despliegue y factores crticos a gerenciarse3 </li> <li> Diapositiva 14 </li> <li> Largos tiempos en Apertura de Cuentas Def. Problema: Largos tiempos para apertura de cuentas, tenindose aproximadamente como promedio 31,5 mn. desde que el cliente es atendido por el ejecutivo de venta hasta que ste recibe el producto solicitado. Diversidad de recaudos exigidos para el mismo producto por agencias Campos innecesarios en la planilla de registro al cliente. Solicitud duplicada de informacin en planillas de registro y de legitimacin de capitales. Tiempos improductivos del promotor mientras el cliente llena la planilla de registro. Actividades ejecutadas por el promotor no orientadas a negocio Mejoras incorporadas a procesos clave Estandarizacin de recaudos Consolidacin de planilla de registro de cliente y de legitimacin de capitales Activacin de chequeras en ejecutivo Eliminacin de autorizacin remota (Caso cuenta saldo 0) Revisin y firma de expediente en Backoffice Reubicacin de impresoras Campaa de comunicacin recaudos requeridos para apertura Estandarizacin protocolo de mercadeo Pre-apertura de cuenta por internet Problemas </li> <li> Diapositiva 15 </li> <li> Logrando una dualidad clave: Productividad disminucin de tiempos y Satisfaccin del cliente Comportamiento de los tiempos de Apertura de Cuenta, en 5 Agencias antes y despus de la implementacin de mejoras 9,13 min 1,31 min (- 85%) 3,36 min 2,54 min (- 24%) 5,81 min 1,44 min (- 75%) 2,99 min 1,61 min (- 46%) Autorizacin remota Llenado de Planilla AutonomaEntrega de Chequera Comportamiento de los tiempos de Apertura de Cuenta, en actividades especficas 1.693 Tiempo de apertura de cuenta Tiempo liberado por promotor Tiempo de autorizaciones remotas 30,11 min. 0 40 min/mes 22,24 min. 14 h/mes 0 2,37 / 200.000 -87 4,11 / 4.556 12 802 Agencia (3 pilotos) Sigma/ DPMO Valor Agregado 15% 30% 84.xxx 40.xxx DPMO : Defectos Por Milln de Oportunidades. 299 99 19.xxx 9.xxx 3 pilotos 200 agencias Valor Agregado (VPN 5 aos en MMBs) Valor Agregado en Primer Ao (MMBs) CASO DE NEGOGIO </li> <li> Diapositiva 16 </li> <li> Elevadas provisiones por incumplimiento de normativas de entes reguladores en la gestin de expedientes de crdito Def. Problema: Altas provisiones en la Cartera de Crdito (5% del total de Cartera) por incumplimiento de normativas de entes reguladores en la conformacin y administracin de expedientes de clientes. Evidencindose un 72% de expedientes con debilidades. Muestra Expedientes 72% 529 28% Correctos Incorrectos Desconocimiento Normativas del Ente Regulador Ausencia de indicadores de gestin y controles. Archivado de recaudos inadecuado para el manejo del expediente. Utilizacin del expediente de forma simultanea conlleva a su desmenbramiento. Espacio fsico inadecuado para el desempeo de las funciones. Insuficiente cantidad de recursos para custodiar expedientes. Mejoras incorporadas a procesos clave Problemas Taller de conocimientos generales de normativas Mdulo de gestin de expedientes Implementacin de indicadores y controles gestin de expedientes Conformacin de unidad de revisin y custodia de expedientes Formulario de prstamo de expedientes Nuevo esquema de archivado de expediente Digitalizacin de expedientes Ampliacin de espacio fsico para la Gerencia de Archivo </li> <li> Diapositiva 17 </li> <li> Disminuyendo provisiones y logrando excelencia en la gestin de expedientes de crditos Antes de Implantacin de Mejoras (muestra 52) Despus de Implantacin de Mejoras (muestra 60) Comportamiento del Nivel de Conocimiento antes y despus de Taller Comportamiento Debilidades en Expedientes de Crdito CASO DE NEGOGIO </li> <li> Diapositiva 18 </li> <li> Problema: Corporacin multinacional, lder en desarrollo y comercializacin de software. En los ltimos aos la regin ha venido deteriorando sus mrgenes, en comparacin con los de otras regiones del mundo. Clientes y socios de negocio manifiestan abiertamente su disgusto por el servicio recibido, exigiendo ms tiempo de dedicacin que permita profundizar la relacin. Internamente las personas que manejan la relacin con el cliente consideran que la sobrecarga de actividades no les permite dedicar el tiempo que desarian Enfoque Aplicacin de metodologa de mejoramiento Six Sigma en su enfoque DMAIC. Tom seis meses hasta la etapa de Mejora, actualmente en etapa de Control. Debi dedicarse 2 meses y medio a recoleccin de data Caso de Mejoramiento Six Sigma en Sector de Tecnologa </li> <li> Diapositiva 19 </li> <li> Acciones y Recomendaciones: Resultados Estructuracin y estndarizacin de actividades y procesos Creacin de Unidad Apoyo Definicin de Polticas, alineacin con iniciativas corporativas Uso de herramienta de Time Management y productividad Uso de tecnologas para administrar demanda de productos y servicios Manejo del cambio Cualitativo: Encuesta de servicio refleja aumento en niveles de satisfaccin de socios y clientes, segn criterios evaluados Disminucin de costo actividad transferida en 25% 25% Acciones de mejora Pre Post Implantacin 46% 70% Incremento tiempo de atencin del 24%, eliminando sobrecarga Acciones de mejora Pre Post Implantacin t 46% 54% 22% Cmo? Dedicacin 122% Meta 100% Transferir Costos Intervenir Costos Tiempos Mantener 19 28 13 0% 65% 35% Sobre tiempo Servicio Clientes Actividades 60 Foco en actividades crticas en Servicio al cliente, identificando actividades que deben: (a) mantenerse, (b) transferirse, (c) intervenirse para disminuir costos y tiempos Caso de Mejoramiento Six Sigma en Sector de Tecnologa </li> <li> Diapositiva 20 </li> <li> Lean Six Sigma, enfoque de Calidad con Rentabilidad Lean Six Sigma, un enfoque y una metodologa de Gestin de la Calidad enfocada en procesos, que impulsa la eficiencia 1 Lean Six Sigma Uso y Casos Prcticos2 Despliegue y factores crticos a gerenciarse3 </li> <li> Diapositiva 21 </li> <li> DESPLIEGUE y como implementar Six Sigma en su organizacin Identificar los beneficios que puede aportar Six Sigma a la organizacin Disear la estrategia de implementacin de la metodologa Capacitar a los distintos niveles segn su rol Desarrollar proyectos seleccionados, aplicando enfoque Integracin y Expansin 12345 </li> <li> Diapositiva 22 </li> <li> Factores clave a controlar para el xito en el despliegue Contar con sponsor y liderazgo Seleccionar procesos estratgicos que sirvan de vitrina Seleccionar equipo correcto Liderazgo, compromiso, trabajo en equipo Contextualizar metodologa a cultura organizacional Comunicar, motivar, incentivar, gerenciar el cambio Establecer casos de negocio para demostrar impactos Definir criterios para seleccionar procesos alineados a la estrategia Identificar variables crticas de calidad CTQ Priorizar aplicando criterios de factibilidad e impacto Elaborar Project Charter para cada proyecto piloto Obtener datos y construir Caso de Negocio Definir mtricas de mejora Seleccionar equipo de trabajo Capacitar al equipo de trabajo en metodologa y herramientas *1 Aplicar DMAIC tropcalizado a la organizacin Trabajar el problema correcto Contar con datos confiables Comunicar resultados e involucrar a toda la organizacin Incentivar a los equipos de trabajo Gerenciar cambio organizacional Alta directiva comprometida e impulsando iniciativas Lder funcional, selecciona proyecto vitrina y demuestra utilidad del enfoque $ $ </li> <li> Diapositiva 23 </li> <li> Soluciones hechas a la medida Acompaamiento al cliente Implantacin de las mejores practicas Enfocados en la creacin de valor http://www.expertia.com </li> </ul>