Clase 3 intec 12014

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    07-Jun-2015

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  • 1. Planeacin de Capacidad

2. Decisin Estratgica de Capacidad Capacidad: cantidad de producto que puede ser obtenido durante un cierto perodo de tiempo. Puede referirse a la empresa en su conjunto o a un centro de trabajo. Se expresa por medio de relaciones: Tn por mes, por ao; volumen diario, mensual; No. de unidades diarias, horas mquina por mes; horas hombre por mes; etc. 3. ndices de capacidad Capacidad proyectada o diseada: tasa de produccin ideal para la cual se dise el sistema. Mxima produccin terica. Capacidad efectiva: capacidad que espera alcanzar una empresa segn sus actuales limitaciones operativas (personal y equipos). Menor que la capacidad proyectada. 4. Mejor nivel de operacin: es aquel para el cual fue planeado el proceso y es un volumen de produccin en el cual se minimiza el costo promedio por Unidad. Indice de utilizacin de capacidad: Capacidad utilizada /mejor nivel de operacin Tasa de utilizacin: porcentaje alcanzado de la capacidad proyectada utilizacin = (salida real / cap. Proyectada) x 100%Eficiencia: porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada realmente. eficiencia = (salida real / cap. efectiva) x 100% 5. Mejor nivel operativo (ptimo de explotacin) Volumen de produccin para el cual hay un costo medio unitario mnimo Costo medio unitarioCum* P*Produccin 6. Economas de EscalaDeseconomas de Escala 7. Curvas de Aprendizaje 8. Flexibilidad de la capacidad plantas flexiblesprocesos flexibles Trabajadores flexibles 9. Consideraciones para el aumento de capacidad Conservar el Equilibrio del SistemaFrecuencia de los aumentos de capacidadFuentes externas de capacidad 10. Fases del proceso de planificacin de la capacidad Clculo de la capacidad disponible Determinacin de las necesidades de capacidad Desarrollar alternativas Evaluacin de alternativas 11. Fase 1: Clculo de la capacidad disponible Se establece la capacidad actual (capacidad diseada, capacidad efectiva, utilizacin, eficiencia). Con la medida actual deber hacerse una proyeccin de la capacidad hacia el futuro tomando en cuenta el envejecimiento de las instalaciones (desgaste de los equipos, averas, lentitud, etc.) y el efecto aprendizaje. 12. Fase 2: Determinacin de las necesidades de capacidad Depende de una buena previsin de demanda. Hay diferentes mtodos de previsin: estudios de mercado, analoga de los ciclos de vida, modelos economtricos, simulacin, series de tiempo, etc. En base a las estimaciones de demanda se determinan las necesidades de capacidad, las cuales pueden incluir la demanda y un colchn de capacidad. Puede ocurrir que la empresa renuncia a parte de la demanda, en ese caso las necesidades de capacidad son menores a la demanda. 13. Fase 3: Desarrollar alternativas Expansin 1.Construir o adquirir nuevas instalaciones 2. Expandir, modificar o actualizar las instalaciones existentes y/o su forma de uso 3.Subcontratacin 4.Reabrir instalaciones que estn inactivasContraccin 1. Dar otro uso a algunas instalaciones o mantenerlas en reserva 2. Vender instalaciones o inventarios y despedir o transferir mano de obra 3. Desarrollar nuevos productos que sustituyan a aquellos cuya demanda est en declive 14. Fase 4: Evaluacin de alternativas Hay diferentes mtodos para evaluar alternativas: Mtodos econmico-financieros: Costo total, anlisis del punto de equilibrio, valor actual neto, tasa de rendimiento interno. rboles de decisin: medio grfico que utiliza elementos probabilsticos y calcula el valor monetario esperado de las distintas alternativas. Las alternativas se presentan por medio de ramificaciones. 15. Planeacin de la capacidad en los Servicios Factores que determinan la capacidad en los servicios Tiempo Ubicacin Volatilidad de la demanda 16. Capacidad en los servicios 17. RequisitosProveedorInsumosfeedbackRequisitosProductorProductosClientefeedbackEs un conjunto de actividades interrelacionadas que toman insumos y los transforman en productos que agregan Valor al Cliente 18. GESTIN POR PROCESOSMejoramiento ContinuoBasadaEnfoque Estratgico de ProcesosRequisitos Necesidades del ClienteOrientadoGeneraMapa de procesos Gestin por procesosCalidad ms Sostenibilidad, Efectividad CompetitividadBasada en: Orientacin al cliente Incremento de la eficacia (evitar reprocesos y duplicaciones) Mejoramiento continuo Mayor rentabilidad Mayor agilidad y menores tiempos Mayor control Mayor calidad y estandarizacin Menos tareas innecesarias Menores costos 19. TRANSICIN HACIA LA GESTIN POR PROCESOSGestin por Procesos De la Gestin Tradicional............a la Gestin de la Calidad 20. MODELO SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD BASADO EN PROCESOS 21. Mapa de Procesos Definicin El mapa de procesos ofrece una visin general del sistema de gestin. En el se representan los procesos que componen el sistema as como sus relaciones principales. Dichas relaciones se indican mediante flechas y registros que representan los flujos de informacin 22. COMUNICACIONESDIRECCIONAMIENTO ESTRATGICOCOMUNICACIONESPlaneacin Estratgica Planificacin del S. G. C Revisin por la DireccinP-H-V-AP-H-V-AC L INAProcesos OperativosE C E SEINT GESTIN COMERCIALVentas Servicio al Cliente Cotizaciones Pedidos FacturacinBODEGA PRODUCTO TERMINADODISTRIBUCINProgramacin CocinaSI ECNCTI GESTION FINANCIERA Cartera Contabilidad Facturacin CostosEsta Gestin no es AuditableP-H-V-ALAD EIFAECSGESTION PLANEACIN DEL PRODUCTODTSGESTION HUMANAGESTIN DE MEJORAMIENTO GESTION LOGISTICASeleccin del Personal Capacitacin Evaluacin de Gestin de desempeo. CompetenciasCompras Seleccin y evaluacin de proveedores. Almacenamiento Mantenimiento TransporteControl de Documentos. Control de los Registros Audiotorias Internas Control del Producto No Conforme . Acciones Correctiva y PrentivasO NProcesos de Apoyo P-H-V-AE 23. Mapa de Procesos Identificacin de Procesos En la gua de ISO N648 "Gua sobre el y uso del Enfoque a Procesos", en el inciso 3 se establecen los siguientes procesos: Procesos para la Gestin de la Organizacin Estos incluyen procesos relativos a la , de fijacin de objetivos, proveedor comunicacin, asegurar disponibilidad de los recursos requeridos y la revisin por la direccin., Procesos para la Gestin de Recursos Estos incluye todos aquellos procesos necesitados para gestin de apoyo, realizacin y medicin. Procesos de Realizacin. Estos incluyen todos los procesos que proveen las salidas intencionadas de la organizacin Procesos de medicin, anlisis y mejora Estos incluyen procesos para medir y obtener datos sobre el anlisis del desempeo y mejora de la efectividad y eficiencia. Estos pueden incluir la medicin, seguimiento y procesos de auditoria, acciones correctivas y preventivas y ser aplicados a todos los procesos en la organizacin siendo una parte integral de la gestin 24. Pasos para realizar un mapa de procesos Para realizar el mapa del proceso lo primero que debe hacerse es lo siguiente: Delimitar los procesos: 1)Identificar quienes son los dueos , los clientes y los proveedores 2)Plantear3)Qucul yes quinel daobjetivo impulsoaalcanzaralproceso4) Cules son los elementos de entrada del proceso 5) Cmo y a travs de quien ( responsable) y con quien ( interrelaciones) se ejecuta el proceso 25. Mapa de Procesos Pasos para realizar un mapa de procesos6)Cualessonlosresultadosdelproceso(salidas)7) Como y cuando se mide, visualiza y evala la aptitud de funcionamiento 8) Visualizar que el proceso es claro y comprensible ( realizacin de un flujograma) 9) Evidenciar que el cliente est satisfecho Hay que clasificar los procesos, preparar un modelo de proceso para la empresa y prepara la docuemntacin de los procesos( descripcin y flujograma) 26. Macroproceso de comercializacin elctricaPedido del ServicioProceso de ConexinFacturacinRecaudaciones 27. Mapa de Procesos Ejemplo de una mapa de procesos 28. MAPA DE PROCESOSClientesControl y SeguimientoDireccionamiento Inteligencia de Estratgico MercadosRelaciones InstitucionalesMacroprocesos Primarios PreparacinVentaPrestacin del servicio educativoCalidad y Sostenibilidadde IntersInnovacinGestin de la CalidadGruposMacroprocesos de SeguimientoMacroprocesos de Orientacin y DireccionamientoPost-VentaMacroprocesos de Apoyo Gestin FinancieraGestin Gestin del Administrativa Talento HumanoGestin AcadmicaGestin de TICGestin JurdicaPlanta FsicaComunicacionesGrupos de Inters Clientes 29. SIPOC SuplidorEntrada/Requeri.ProcesoSalidaclilenteFabricanteEquipoPoner original en el vidrioCopiasUnoSuminisatro de oficinaPapel TonerCerrar tapaUno MIsmoOriginaAjustar botonesOtrosArchivoedeesteElectricidadPresionar Start Remover el original y las copias 30. InicioEl servicio al cliente recibe mercancaDe la compaaNoDevolver al remitenteA BMercanca a devolver?siNoNo Flujo correcto?SiRemitir los cheques a la firma de Gte. ContabilidadSiCompletar formulario de autorizacin de desembolsoAprobacin gte. Contable?Revisar cheque y verificar importeConfeccionar chequeSiRemitir formulario a Gte. contableRemitir el formulario completo a CXPAprobadoCC Preparar informe semanalIngresar en el sistema datos sobre el clienteSiFormulario correcto?DCheque firmado?no DEnviar cheque al clienteArchivar formularioFinalNOB 31. Ejemplo 2 diagrama de flujo matricialSoporte de FuenteProceso de recepcin de Curriculas Recibe curriculaRevisa curricula contra los perfiles existentesReferidos?siReferido?siArchivarsiDigitadorAnalista de fuenteno Digita en Sistema de ReferidosArchivarDigita en Sistema de RRHH55 32. Examine cada simbolo de decisin Es una actividad de chequeo? Es un chequeo redundante?Anlisis del Diagrama de FlujoExamine cada lazo de retrabajo Hubiera sido necesario realizar estas actividades si nosotros no hubiramos cometido errores? Que tan largo es este lazo de retrabajo? (pasos, tiempo perdido, recursos consumidos, etc.) Este reproceso previene de que se vuelva a presentar el problema?Examine cada simbolo de documento o de base de datos. Es necesario? Cmo se mantiene actualizado? Hay una sola fuente de informacin? Cmo se puede usar esta informacin para monitorear el mejoramiento del procesoExamine cada simbolo de actividad. Es una actividad redundante? Agrega valor o costos? Hay formas de prevenir los errores en esta tarea? 33. Anlisis del valor agregado Actividad SiNecesaria para generar el output?NoNo Contribuye a los requerimientos del cliente? SiValor Agregado realRegistrar la orden Completar la pliza Investigar los datosActividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del clienteActividades discrecionale sSiValor agregado para la empresa Registrar la fecha de recibo Formato de pedidos Preparar informes financierosContribuye a las funciones de la empresa? NoSin valor agregado Revisin y aprobacin Transporte y movimiento Archivo y almacenamiento Repeticin de trabajo DemorasActividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podran eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio 34. Herramientas para reducir el tiempo Algunas formas tpicas para reducir el tiempo de ciclo son: Actividades en serie vs. actividades en paralelo Cambiar la secuencia de las actividades Reducir el nmero de interrupciones Mejorar polticas de tiempo de procesamiento Reducir el movimiento del output Analizar la localizacin Establecer prioridades 35. Anlisis de procesos PROCESO DE COMPRASRequerimiento de MaterialesVerificacion de Material en BodegaAprobacion para compra del MaterialCompra de MaterialRecepcion de MaterialesDespacho del MaterialCaratersticas Generales del Proceso Operaciones Inspecciones Transporte Demora Almacenamiento Total de ActividadesAgregan Valor No Agregan Valor Total de ActividadesCantidad Porcentaje 45 28,5% 17 10,8% 65 41,1% 22 13,9% 9 5,7% 158 100,0% Cantidad Porcentaje 29 18,4% 129 81,6% 158 100%Pago a ProveedoresDocumentos originales que se generan Copias que se generan Total de Documentos Personas que participan en el proceso Sistemas Informticos que utilizanCantidad 15 20 35 27 3 36. Anlisis de procesos Macroproceso de CrditoSolicitud de CrditoAnlisis de RiesgoCARACTERSTICAS GENERALES DEL PROCESO: Cantidad Porcentaje Operaciones 82 44.6% Inspecciones 16 8.7% Transporte 45 24.5% Demora 34 18.5% Almacenamiento 7 3.8% Total de Actividades 184 100.0%Agregan Valor No Agregan Valor Total de Actividades59 125 18432.1% 67.9% 100.0%Aprobacin de CrditoAdministracin y DesembolsoCantidad Documentos originales que se generan 42 Copias que se generan 11 Total de Documentos 53 Personas que participan en el proceso 13 Sistemas Informticos que utilizan 3 Entes externos que participan en el proceso 10 37. Medicin del Desempeo de los Procesos 38. Reduccin Tiempo de Ejecucin de un Proceso Desempear actividades en forma paralela Cambiar la secuencia de las actividades Disminuir las interrupciones 39. Desarollada por Eliyahu M. Goldratt La teora de restricciones (TOC)enfatiza el poder limitante de las restricciones 40. 1. Throughput Tasa a que se genera dinero a travs de las ventas 2. Inventario Todo el dinero que ha invertido el sistema en comprar cosas que pretende vender 3. Gastos operacionales Todo el dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en throughput.6 41. Paso 1: Identifique las restricciones. Analice su sistema de produccin como un todo para determinar cual recurso le impide trabajar mejor Analice las causas (Mquina vieja, empleado no entrenado,reparaciones). De acuerdo con Goldratt, el throughput (productividad) estlimitado por el cuello de botella Paso 2: Explote su cuello de botella. Maximice la salida del cuello de botella. . 42. Paso 3: Subordine todo al cuello de botella. Las dems actividades se deben arreglar en sintona con el cuello de botella. Paso 4: Elevar el cuello de botella(s). La gerencia decide si compra capacidad adicional (mquina nueva, empleados ms entrenados) Paso 5: Evalue si al resolver la situacin se cre otro cuello de botella Es volver al punto incial, pues siempre habr un recurso limitante. 43. Ya no es necesario ni deseable que las empresas organicen su trabajo en torno a la divisin del trabajo de Adam Smith. Los oficios orientados a las tareas son obsoletos en el mundo actual de clientes, competencia y cambio. Lo que las compaas tienen que hacer es organizarse en baseal proceso. 44. Reingeniera de Procesos Es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporneas de rendimiento, ales como costos, calidad, servicios y rapidez La idea es cambiar de procesos complejos y tareas simples a procesos simples y tareas complejas 45. Caractersticas comunes de los procesos rediseados Varios oficios se combinan Los trabajadores toman decisiones Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural Los procesos tienen mltiples versiones El trabajo se realiza en el sitio razonable Se reducen las verificaciones y los controles La conciliacin se minimiza Un gerente de caso...