Avance 3 Admi Avance Final

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    10-Jan-2016

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<p>UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIAFACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMASAREA: GESTION DE LA PRODUCCION</p> <p>ANLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONALDE LA EMPRESA HIDROSTAL S.A.GRUPO N: 7</p> <p>PARTICIPANTES: CATALAN FALCON, ALEXANDRA VANESSA MACOLLUNCO CARQUIN, MARCO EVAIR MARTINEZ MENDOZA, DIEGO ANDRE MATIAS LLANOS, OLIVER JOLIVET SOLDEVILLA CARDENAS, TEMIS ALEJANDRO</p> <p>PROFESOR: CAICEDO BUSTAMANTE, VICTOR</p> <p>CURSO: ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN (GP-123U)</p> <p>CICLO: 2014-III</p> <p>FECHA: 24/02/15INDICE</p> <p>1. ANTECEDENTES32. OBJETIVOS42.1. OBJETIVO GENERAL42.2. OBJETIVOS ESPECFICOS43. ALCANCE53.1. ALCANCE TEMPORAL53.2. ALCANCE ESPACIAL53.3. ALCANCE TECNOLGICO53.4. ENTREGABLES53.5. TIPO DE INFORMACIN54. JUSTIFICACION 55. MARCO TEORICO 65.1. TEORIA DE PROCESOS 65.1.1. DEFINICIONES 65.1.2. ELEMENTOS 75.1.3. CLASIFICACION 75.1.4. APLICACIN 9 5.2. MATRIZ FODA 95.2.1. VARIABLES6. APLICATIVO6.1. LINEAMIENTO ESTRATEGICO7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES7.1. CONCLUSIONES7.2. RECOMENDACIONES8. BIBLIOGRAFIA </p> <p>1. ANTECEDENTES HIDROSTAL S.A. fue fundada en 1953 por Martin Staehle con el fin de fabricar bombas de agua que abastecieran el suministro de agua en aplicaciones domesticas e industriales. Posteriormente se une Philippe Mennel y en 1959 se une Wolfgang Spittler. El resultado fue el invento de un impulsor capaz no solamente de bombear pescado sin daarlo sino que su eficiencia y el NPSH superaban a los impulsores de slidos convencionales. Las primeras bombas eran de 4 a 6 pulgadas y sub-capacidad de bombeo era de 50 tn/hr pescado Hasta hoy se fabrican sobre la base del impulsor inventado (centrifugo Helicoidal) equipos absorbentes de pescado con una capacidad de 300 TN/ Hr de pescado. En 1959, despus del enorme xito en el sector pesquero, Hidrostal comenz a desarrollar una amplia lnea de bombas domesticas e industriales. Es una empresa especializada en la fabricacin de aleaciones especiales y contribucin en la optimizacin de diseos orientados a contar restar los mecanismos de desgate ms exigentes en las empresas industriales.</p> <p>2. OBJETIVOS:2.1. OBJETIVO GENERAL:Describir la estructura organizacional de la empresa HIDROSTAL SA, empleando la teora desarrollada en clase.</p> <p>2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS: Exponer los modelos de gestin de procesos mediante la teora con el fin de compararla con el modelo de nuestra empresa. Distinguir estratgicamente a la empresa HIDROSTAL SA mediante un anlisis FODA, basados en los ciclos estratgicos de la administracin. Reconocer la estructura organizacional basada en los distintos modelos de las organizaciones. Determinar los elementos del modelo que posee la empresa para comprender el tipo de proceso. Designar el tipo de organizacin de nuestra la empresa segn los modelos estudiados en clase para identificar sus principales factores, parmetros y caractersticas. Seleccionar un modelo de gestin especfico que permita a la empresa elegida optimizar su organizacin, as como los procesos productivos, la comercializacin, y el sistema administrativo.</p> <p>3. ALCANCE:3.1. TEMPORAL: El trabajo se desarrollar 2 meses. 3.2. ESPACIAL:El anlisis situacional de la empresa se realizar al rea de Produccin de la empresa HIDROSTAL S.A. 3.3. TECNOLOGA:La tecnologa usada en el presente trabajo ser una computadora y cmara fotogrfica.3.4. ENTREGABLES:Los entregables obtenidos despus de la realizacin del anlisis situacional de la empresa sern 3: Informe para la empresa Informe para el curso Presentacin para el curso3.5. TIPO DE INFORMACIN Tenemos acceso a toda la informacin del rea de Produccin de la empresa HIDROSTAL S.A. 4. JUSTIFICACION:Estudiar las relaciones entre los trabajadores de la empresa HIDROSTAL SA para describir la estructura organizacional de esta empresa y compararla con otros modelos de gestin, y as lograr mejorar nuestra organizacin y elevar la productividad a un corto plazo.5. MARCO TEORICO:5.1. TEORIA DE PROCESOS:5.1.1. DEFINICIONES: Conjunto de las diferentes fases o etapas sucesivas que tiene una accin o un fenmeno complejos: el proceso de una enfermedad. Un proceso es una entidad activa que tiene asociada un conjunto de atributos: cdigo, datos, stack, registros e identificador nico. Un proceso es la entidad de ejecucin reconocida por el sistema de operacin. Un proceso es un programa en ejecucin. Esta ejecucin es secuencial. Un proceso requiere de recursos (memoria, CPU, dispositivos de E/S, stack) para su ejecucin Los procesos tambin son llamados frecuentemente tareas. Un programa, por su parte representa una entidad pasiva. Cuando un programa es reconocido por el sistema de operacin y tiene asignado recursos, ste se convierte en proceso. "Actividad o grupo de actividades que emplean un insumo organizacional (entrada), le agregan valor a este (generan una transformacin) y suministran un producto (resultado) para un cliente interno o externo".</p> <p>5.1.2. ELEMENTOS:</p> <p>Representacin de un proceso en un diagrama:</p> <p>Un proceso est formado de los siguientes elementos:Entrada, "insumo" que responda al estndar o criterio de aceptacin definido y que proviene de un proveedor (interno o externo). Recursos y estructuras, para transformar el insumo de la entrada.Un producto, "salida" que representa algo de valor para el cliente interno o externo Sistema de medidas y de control de su funcionamiento.Lmites (Condiciones de frontera), y conexiones con otros procesos, claros y definidos. </p> <p>5.1.3. CLASIFICACION:No existe un estndar sobre la clasificacin de procesos; voy a presentar la que considero ms extendida y cercana a mis ideas:</p> <p>a) Procesos de Gestin: Son los procesos estratgicos de la organizacin. Tambin son denominados procesos de liderazgo o de staff. Establecen las bases para el correcto funcionamiento y control de la organizacin. Proveen de informacin al resto de los procesos para elaborar planes de mejora. Ejemplos de procesos de gestin pueden ser, la gestin por procesos, la mejora continua, la satisfaccin del cliente, los procesos de medicin de la salud del sistema de gestin, los objetivos y polticas globales de la organizacin, </p> <p>b) Procesos Operativos: Transforman los recursos en el producto/servicio aportndoles valor, es decir, conforme a los requisitos del cliente tanto interno como externo. Son la razn de ser de la organizacin, sin los cuales esta no tendra sentido. Son los responsables de lograr los objetivos de la empresa. Ejemplos de procesos operativos pueden ser, el proceso productivo, el proceso logstico, el proceso de compras, el proceso de ventas</p> <p>c) Procesos de Apoyo: Proporcionan los recursos al resto de procesos segn los requisitos de estos. Ejemplos de procesos de apoyo pueden ser, la gestin financiera, mantenimiento de infraestructuras, gestin de proveedores (no confundir con gestin de compras), la poltica de formacin, la gestin de personal.</p> <p>A la vista de esta clasificacin estoy seguro de que muchos de vosotros no estaris de acuerdo el lugar donde hemos colocado algn proceso, y tendris razn:Podemos tomar como base esta clasificacin de procesos, pero la decisin de donde encuadrarlos va a depender del tipo de organizacin y sobre todo de los objetivos estratgicos de la organizacin; por ejemplo, para algunos el proceso de compras, ser un proceso operativo, para otros un proceso de apoyo y para otros simplemente no existir.No olvidemos nunca que los procesos, como todos los componentes de la gestin, son una herramienta para lograr los objetivos estratgicos de la organizacin y no un fin en s mismos, han de aportar valor.</p> <p>5.1.4. APLICACIN:La gestin basada en los procesos es una herramienta que, en su aplicacin, debe generar un cambio en la filosofa y mentalidad del trabajo de las organizaciones. En la prctica, no es importante a qu rea, departamento o funcin pertenezcan los implicados en un proceso, ya que todos son corresponsables de sus resultados, independientemente de su asignacin funcional. Esto genera una visin amplia de lo que se realiza en la organizacin. </p> <p>Adems, la gestin por procesos implica el control de los mismos, es decir, que se puedan establecer mecanismos capaces de predecir el resultado de los procesos que se estn llevando a cabo, para asegurar la calidad de lo que hacemos a nuestros clientes.</p> <p>5.2. MATRIZ FODA:</p> <p>La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc., que est actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que se est estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para mejorar la situacin actual en el futuro.El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos anlisis de forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin estratgica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinmicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas.La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de estudio del cual se trate y en que contexto lo estamos analizando.En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del anlisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulacin y seleccin de estrategias a seguir en el mercado.El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro variables por separado y determinar que elementos corresponden a cada una.A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino tambin proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos.</p> <p>5.2.1. VARIABLES:</p> <p> Fortalezas:son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades:son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades:son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas:son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.</p> <p>6. APLICATIVO:6.1. LINEAMIENTOS ESTRATGICOS:6.1.1. DIAGNSTICO SITUACIONAL:HIDROSTAL es una empresa especializada en la fabricacin de aleaciones especiales. Adems contribuye en la optimizacin de diseos orientados a contrarrestar los mecanismos de desgate ms exigentes en las empresas industriales.Cuenta con las siguientes certificaciones. Sin embargo se encuentra en un proceso de mejora continua.Esta empresa tiene un organigrama funcional que se colocara ms adelante.</p> <p>6.1.2. MATRIZ FODA:Fortalezas: Productos de calidad diseados bajo estndares segn la normativa. Equipo de profesionales calificados con amplia experiencia en el rubro.Debilidades: Falta de procedimientos e instructivos de algunos procesos. Personal poco capacitado</p> <p>Oportunidades: Existencia de herramientas y equipos que faciliten el proceso de Fundir. Entrada de nuevos proveedores con insumos de mejor calidad y a menores precios.Amenazas: Posible ingreso de nuevos competidores empleando nuevas estrategias en el proceso de fabricacin de piezas.</p> <p>FORTALEZASDEBILIDADES</p> <p>*Productos de calidad diseados bajo estndares segn la normativa. Equipo de profesionales calificados con amplia experiencia en el rubro.*Falta de procedimientos e instructivos de algunos procesos.</p> <p>*Equipo de profesionales calificados con amplia experiencia en el rubro.*Personal poco capacitado</p> <p>OPORTUNIDADES*Promover la innovacin de ideas para desarrollar productos ms econmicos y de calidad*Desarrollar los procedimientos que faltan de algunos procesos. *Capacitacin al personal</p> <p>*Existencia de herramientas y equipos que faciliten el proceso de Fundir.</p> <p>*Entrada de nuevos proveedores con insumos de mejor calidad y a menores precios.</p> <p>AMENAZAS*Actualizamos continuamente y estar informados ante cualquier innovacin. *Aprovechas nuestras ventajas competitivas y aumentar la calidad de nuestros productos*Adquirir equipos de tecnologas</p> <p>*Posible ingreso de nuevos competidores empleando nuevas estrategias en el proceso de fabricacin de piezas.</p> <p>6.1.3. VISIN: Proveer a nuestros clientes con bombas y motores elctricos que cumplan o excedan sus expectativas de calidad, rendimiento y durabilidad al menor costo posible.</p> <p>6.1.4....</p>