Ambiente Externo

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    12-Jun-2015

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<p>El Ambiente Externo: Oportunidades, Amenazas, Competencia Industrial Y Anlisis De Los CompetidoresExtracto del Cap. 2 de ADMINISTRACIN ESTRATGICA: competitividad y conceptos de globalizacin , por M.Hitt, R.D. Ireland y R.E. Hoskisson. International Thompson Editores, Mxico 1999</p> <p>Las investigaciones demuestran que el ambiente externo desempea un importante papel en el crecimiento y productividad de las empresas, como se demuestra de manera dramtica en el caso de los cambios significativos que tienen lugar en ciertos segmentos del ambiente general, que enfrentan las compaas que compiten en la industria de los servicios elctricos. Las reacciones de las empresas ante los cambios en su ambiente determinarn, en gran medida, qu compaas alcanzarn el xito en la industria cambiante de los servicios pblicos. Este captulo se enfoca en la manera en que las empresas deben analizar y entender su ambiente externo. Como dijimos, las condiciones ambientales que enfrentan las empresas en la actualidad, son diferentes a aquellas de las dcadas pasadas. Ahora, muchas compaas compiten en mercados globales, en lugar de hacerlo en los nacionales. Los cambios tecnolgicos y el aprovechamiento de las capacidades de recopilacin v procesamiento de la informacin exigen acciones y respuestas competitivas ms oportunas y eficaces. Los rpidos cambios sociolgicos que ocurren en muchos pases afectan las prcticas laborales y la naturaleza de los productos, que exigen consumidores cada vez ms diversos. Las polticas gubernamentales y las leyes afectan el lugar y la forma en que las empresas eligen competir. La desregulacin y los cambios gubernamentales locales, como aquellos que se presentan en la industria de los servicios elctricos, ilustran la importancia que probablemente tenga estos cambios en la direccin estratgica v el ambiente competitivo de las empresas nacionales v extranjeras. Las compaas deben estar conscientes y entender las implicaciones de .estas realidades ambientales, a fin de competir con eficacia en la economa global. En las compaas estratgicamente competitivas v que tienen un alto desempeo, los administradores buscan patrones que les ayuden a entender su ambiente externo, el cual suele ser diferente al que esperan encontrar. Resulta vital que quienes toman las decisiones logren una comprensin precisa de la posicin competitiva de la compaa. A travs de diversos medios, las empresas tratan de entender sus ambientes externos recopilando informacin sobre competidores, clientes y otros grupos de inters que existen en ellos. En particular, las compaas intentan obtenerReproducido para uso exclusivo en el Curso del prof. Ral Daz Pgina 1</p> <p>informacin para crear una base propia de conocimientos y capacidades. Es probable que estas empresas traten de imitar las capacidades de sus mejores competidores, a incluso de compaas que tienen xito en otras industrias, o bien acumular conocimientos y capacidades nuevos para desarrollar una ventaja competitiva. Con base en esta informacin, y sus conocimientos y capacidades, las compaas pueden tomar acciones para amortiguar los efectos ambientales o establecer relaciones con los grupos de inters en ese ambiente. A fin de acumular conocimientos y capacidades y tomar acciones que amortigen los efectos o que construyan puentes con los grupos de inters que se encuentran en el exterior, las organizaciones deben analizar de manera minuciosa su ambiente externo.</p> <p>Ambiente general est compuesto por los elementos de la sociedad que influyen en la industria y las empresas que la conforman. Clasificamos estos elementos en 6 segmentos ambientales, que se conocen como: poltico/legal, econmico, sociocultural, tecnolgico y En la tabla se muestran algunos ejemplos de los elementos que se analizan en estos segmentos a los cuales las empresas no pueden controlar directamente. En lugar de ello, el desafo estratgico consiste en entender cada segmento y sus implicaciones, a fin de formular a implantar estrategias apropiadas. SEGMENTO ECONOMICO tasa inflacin tasas inters Dficit en balanza comercial SEGMENTO POLITICO LEGAL Leyes antimonopolio Normativas tributarias tasa ahorro privado PIB Dficit Presupuesto Fiscal Leyes capacitacin laboral Polticas educativas Preocupacin medioambiental Preferencias profesionales</p> <p>SEGMENTO SOCIOCULTURAL</p> <p>Mujeres en la fuerza laboral Diversidad en fuerza laboral Cambios en preferencias de</p> <p>Reproducido para uso exclusivo en el Curso del prof. Ral Daz</p> <p>Pgina 2</p> <p>productos</p> <p>SEGMENTO TECNOLOGICO</p> <p>Innovaciones en productos Aplicaciones del conocimiento Nuevas tecnologas comunicacin</p> <p>Innovaciones en procesos Gastos en I &amp; D</p> <p>El ambiente industrial es el conjunto de factores (los competidores potenciales, los proveedores, los compradores, los productos sustitutos y la intensidad de la rivalidad entre firmas establecidas) que influye de manera directa en una empresa y sus acciones y respuestas competitivas. En total, las interacciones entre estos cinco factores determinan el potencial de rentabilidad de una industria. El reto consiste en encontrar una posicin dentro de una industria en la que la empresa pueda ejercer una influencia favorable sobre ellos o en la que se pueda defender con xito de su influencia. Cuanto mayor sea la capacidad de una compaa para influir en forma favorable sobre su ambiente industrial, mayor ser la probabilidad de que obtenga rendimientos superiores al promedio. En este captulo analizaremos tambin la forma en que las empresas recopilan a interpretan la informacin acerca de sus competidores. Conocida como anlisis de los competidores, la comprensin que tiene una empresa de sus competidores actuales complementa los datos que proporciona el estudio de los ambientes general a industrial. En combinacin, los resultados de estos tres anlisis influyen en el desarrollo del propsito, la misin y las acciones estratgicas de una empresa.</p> <p>SEGMENTOS DEL AMBIENTE GENERAL El ambiente general est compuesto por segmentos (y sus elementos individuales) que son externos a la empresa . Aunque en distinto grado, estos segmentos del ambiente afectan a cada industria y sus compaas. El reto consiste en rastrear, supervisar y evaluar aquellos elementos en cada segmento que tengan mayor importancia para la empresa. Los resultados deben incluir el reconocimiento de los cambios, tendencias, oportunidades y amenazas del ambiente. Cuando estas combinaciones se realizan con xito, la compaa logra la competitividad estratgica y obtiene rendimientos superiores al promedio.</p> <p>Reproducido para uso exclusivo en el Curso del prof. Ral Daz</p> <p>Pgina 3</p> <p>El segmento econmico Es evidente que la salud de la economa de un pas afecta el desempeo de las empresas a industrias. Como resultado de ello, los estrategas estudian el ambiente econmico para identificar los cambios, las tendencias y sus implicaciones estratgicas. El ambiente econmico se refiere a la naturaleza y direccin de la economa en la que la empresa compite o podra competir. Los indicadores de la salud de la economa incluyen tasas de inflacin, tasas de inters, dficit o supervit comerciales, dficit o supervit en el presupuesto, tasas de crecimiento del producto interno bruto. Sin embargo, debido a la globalizacin de la comunidad financiera mundial, a menudo los analistas deben rastrear, supervisar, pronosticar y evaluar la salud de la economa de otros pases. Por ejemplo, las condiciones econmicas de los pases como Estados Unidos, Japn y la U. Europea, pueden afectar la salud general de la economa en cualquier pas.</p> <p>El segmento poltico/legal En esencia, este segmento representa la forma en que las organizaciones tratan de influir en el gobierno y cmo las entidades gubernamentales influyen en ellas. Este segmento, que se encuentra en constante cambio influye en la naturaleza de la competencia, debido a lo cual las empresas deben analizar con detenimiento las polticas y filosofas de la administracin pblica. Las leyes antimonopolio, las leyes tributarias, las industrias elegidas para la desregulacin, las leyes sobre la capacitacin laboral y el grado de compromiso con las instituciones educativas son ejemplos de reas en las que las polticas pblicas afectan las operaciones y la productividad de las industrias y empresas.</p> <p>El segmento sociocultural El segmento sociocultural se ocupa de las actitudes sociales y los valores culturales de las distintas sociedades. Por ello, debido a que las actitudes y los valores constituyen la piedra angular de una sociedad, con frecuencia provocan cambios demogrficos, econmicos, polticos/legales y tecnolgicos. Las empresas enfrentan el desafo de entender el significado de los cambios culturales y de actitudes en todas las sociedades mundiales. Como ya mencionamos, una tendencia significativa de la fuerza laboral en muchos pases se relaciona con la diversidad. En Estados Unidos, por ejemplo, se espera que 76.3 millones de mujeres participen en la fuerza de trabajo en el 2011. Adems, un porcentaje alto de recin ingresados en la fuerza laboral formarn</p> <p>Reproducido para uso exclusivo en el Curso del prof. Ral Daz</p> <p>Pgina 4</p> <p>parte de las minoras tnicas. Como resultado de ello, la fuerza laboral ser cada vez ms diversa en Estados Unidos. El segmento tecnolgico. Los cambios tecnolgicos, que tienen un alcance muy profundo y diverso, afectan muchas reas de la sociedad. Estos efectos ocurren sobre todo a travs de nuevos productos, o procesos y materiales. El segmento tecnolgico incluye las instituciones y actividades que participan en la creacin de nuevos conocimientos y la conversin de stos en nuevos insumos, productos, procesos y materiales. Dado el ritmo acelerado del cambio tecnolgico, resulta vital que las empresas estudien con detenimiento los distintos elementos en el segmento tecnolgico. Por ejemplo, las investigaciones demuestran que los primeros en adoptar la nueva tecnologa a menudo logran mayor participacin en el mercado y obtienen ganancias ms elevadas. Por lo tanto, es preciso que los ejecutivos rastreen el ambiente de manera continua a fin de identificar sustitutos potenciales para la tecnologa de su empresa, as como las tecnologas recin surgidas con las que la compaa puede beneficiarse. Asimismo, necesitan identificar la velocidad a la que surgen las tecnologas sustitutas y el momento de cualquier cambio tecnolgico importante. Una tecnologa con implicaciones significativas para las empresas es INTERNET. Ofrece un medio rpido y econmico de comunicacin mundial (es decir, con socios de alianzas estratgicas), as como acceso a la informacin. Varias empresas se han beneficiado con la popularidad y el use de INTERNET. En la actualidad, Microsoft ha cambiado su estrategia, no slo con el fin de ofrecer software para Internet, sino con el objeto de asegurarse de que el nuevo sistema operativo no desplace su negocio de Windows para computadoras personales cuando surja un "estilo de vida Web". Como resultado de ello, Microsoft trabaja con compaas telefnicas a invierte en las empresas de cable Comcast y TCI. De manera similar, Bill Gates invirti en WebTV Networks Inc., a fin de obtener tecnologa para ofrecer una corriente digital de alta velocidad que es posible ver (en pelculas, sitios Web o publicidad) en los televisores que cuentan con ese equipo. Oracle Corporation, a travs de su unidad Network Computer, Inc., desarrolla un diseo rival para una caja de cable, que ha tenido un auge significativo debido al apoyo de Intel. ANLISIS DEL AMBIENTE INDUSTRIAL Una industria es un grupo de empresas que fabrican productos que son sustitutos cercanos. En el curso de la competencia, estas empresas se influyen mutuamente. Por lo regular, las industrias incluyen una rica combinacin de estrategias competitivas que las compaas emplean en la bsqueda de la competitividad estratgica y los rendimientos superiores al promedio.</p> <p>Reproducido para uso exclusivo en el Curso del prof. Ral Daz</p> <p>Pgina 5</p> <p>En comparacin con el ambiente general, el industrial tiene un efecto ms directo en la competitividad estratgica y los rendimientos superiores al promedio. La intensidad de la competencia industrial y el potencial de utilidades de una industria (medido por la recuperacin a largo plazo sobre el capital invertido) son una funcin de cinco fuerzas competitivas: la amenaza de los competidores potenciales, los proveedores, los compradores, los sustitutos de productos y la intensidad de la rivalidad entre los competidores El modelo de las cinco fuerzas de la competencia, que desarroll Michael Porter, ampla el campo para el anlisis competitivo. Histricamente, al estudiar el ambiente competitivo, las empresas se concentraban en las compaas con las que rivalizaban en forma directa.AMENAZA COMPETIDORES POTENCIALES</p> <p>RIVALIDAD EXISTENTE</p> <p>PODER NEGOCIACION PROVEEDORES</p> <p>PODER NEGOCIACION CONSUMIDORES</p> <p>AMENAZA DE SUSTITUTOS</p> <p>La amenaza de los competidores potenciales Los competidores potenciales de una industria pueden amenazar a los competidores existentes, debido a que traen consigo una capacidad de produccin adicional. A menos de que la demanda de los productos se incremente, la capacidad adicional reduce los costos para los clientes, lo cual reduce las ganancias sobre las ventas y las de todas las empresas de la industria. A menudo, los competidores potenciales cuentan con recursos sustanciales y un gran inters en lograr una mayor participacin en el mercado. Por lo tanto, es probable que los nuevos competidores obliguen a las empresas existentes a ser ms eficaces y eficientes, as como a aprender a competir en nuevas dimensiones (por ejemplo, canales de distribucin manejados por computadoras). La probabilidad de que otras empresas entren a una industria es una funcin de dos factores: las barreras para entrar y las represalias de los participantes en la industria. Cuando a las compaas se les dificulta la entrada a una nueva industria, o cuando se encuentran en desventaja competitiva al entrar a sta, existen barreras para entrar.</p> <p>Reproducido para uso exclusivo en el Curso del prof. Ral Daz</p> <p>Pgina 6</p> <p>Barreras para entrar: Los competidores existentes tratan de establecer barreras para la entrada en el mercado. Por el contrario, los participantes potenciales buscan mercados en los que las barreras sean relativamente insignificantes. La ausencia de barreras para entrar aumenta la probabilidad de que un competidor potencial opere de manera productiva en una industries. Existen varias barreras significativas. o Economas de escala. Conforme aumenta la cantidad de un producto que se fabrica durante un periodo determinado, se reducen los costos de fabricacin de cada unidad. Estos beneficios se conocen como economas de escala. Estas economas se logran por medio de la mayor parte de las funciones empresariales (por ejemplo, mercadotecnia, fabricacin, investigacin y desarrollo y compras). Los competidores potenciales enfrentan un dilema cuando los competidores existentes tienen economas de escala. La entrada a pequea escala los pone en u...</p>